作者从工作实践中的问题出发，结合专业知识，分享了自己对B端产品好处的思考和思考，供大家参考和学习。
记得上个月召开的需求管理会议，在讨论如何提升IT R&D的效率时，有一个问题引起了老师们的热烈讨论，那就是如何衡量B端产品的效益？这个问题让我感到很困惑。我在会上从前辈的讨论中学到了很多。查阅了相关资料，写下了自己的想法。
01 首先要对B端产品做分类
b端产品主要可分为以下三种类型：
1. 业务项目
指具有明确商业价值和效益的项目。通常，这样的项目在某些方面有明确的商业价值，但很难衡量或衡量其效果。
2. 基建项目
是指商业价值不明显，但非常必要的项目。一方面可能是因为需要完善的功能，另一方面可能是因为需要对软件架构进行抽象(比如最近比较热的中间阶段系统就属于这一类)。
3. 运维类
产品已正常投入使用，但仍需进一步迭代优化。
此外，在企业快速扩张时期，业务项目和基础设施项目更为常见，需要快速的IT支持。此时的组织架构是每个业务线都有对应的IT团队。但运维类在企业稳定期比较常见。此时，多个业务部门共享信息技术团队，以节省R&D成本并完善管理。
02 如何衡量业务项目的收益
1. 企业内部建立IT分包机制，模拟内部盈利分层体系
B端产品营收难以衡量的原因是企业内部产品不接触市场，与To-C产品的用户数量和营收指标相比，非常模糊，难以准确量化评估。那么为什么不能内部模拟市场体系呢？
具体来说，就是在企业内部建立IT分包机制，业务方为甲方，IT团队定义为乙方.甲方应向乙方支付佣金.因此，这类TO B产品团队的评价指标就变成了这样的内部份额结算，内部模拟了一个市场化的利润分享体系。
那么，当问题来临时，业务方对B端产品的好处有什么评价呢？
B端产品的核心价值是帮助企业解决一定的管理问题。作为服务于业务线或业务单元的B端产品，往往会在以下几个方面为业务带来价值：增加收入(规模)、降低成本(成本)、保证质量(质量)、控制风险。其中，规模、成本、质量是业务部门运营管理的核心优化方向，而风险控制是业务监管需求中相对独特的类型。
以上四点可以作为B端项目的一般收益类型。任何商业项目的项目目标都会在某个时候下降。如果一个项目看似有多重效益，可以单独评估，汇总计算。
例如，为保险公司贵宾客户建立服务预订管理系统。通过该系统，贵宾管家可以为贵宾客户进行在线预订，大大节省了时间。同时，服务的进度和情况高，客人管家可以在系统中实时看到，并及时通知客户，提高了客户满意度(例如，NPS从5到6)。
那么这个项目对企业的好处就是节省人工成本和质量(提高客户满意度)。假设系统可以节省100万元的人工成本，业务部门愿意支付100万元将NPS(净推荐值)从5提高到6。那么这个项目的收入就是200万元。
此外，需要注意的是，在衡量B端系统的优势时：
要站在长远的角度，如果过于短视，那么衡量B端产品的收益往往被低估；
在评估B端产品的收益时，IT需要对IT有一个大概的了解，才能准确评估收益。
2. 找到最关键的数据指标
B端产品难以衡量营收的另一个原因是影响业务指标的因素复杂。除了软件产品的影响之外，它们通常还取决于外部因素，如业务政策、业务人员的能力和态度。
比如：中某外卖平台的骑手端系统，一直处于抢单模式，现在系统已经上线派单。观察发现，上线后平台日均收入有明显增长，但实际上影响收入的因素太多了，菜品涨价、平台抽奖变化、骑手数量、平台流量等都是影响因素。这些因素相互交织，难以衡量收入指标的变化。有多少是因为产品功能而改进的？
这里有两个解决方案：
（1）拆分一级指标
我们知道：外卖平台日均收入=每日流水*平台抽成,我们试图一层一层地分解收入指数。
每日流水=每日单量*每单平均流水
每日单量=骑手数量*骑手每日平均跑单量
所以这个功能就是影响骑手的日均跑量，从而影响平台收益。可以评估骑手的日均跑量，观察项目上线前后指标的变化，从而评估项目收益。
（2）做AB测试
在刚才的同一个例子中，选择了两组特征相同的骑手，一组作为实验组，提供系统订单调度功能，另一组作为对照组，还是原来的人工抢单。观察骑手日均跑量对比，评估项目收益。
然而，B端项目通常很难进行AB测试。例如，如果业务流程是一个涉及外部部门协同的完整流程机制，那么如果新的业务流程上线，新的和旧的流程是不可能共存的，这样协同部门有时会拿新流程，有时会拿旧流程。
这可能是一个致命的问题，B端产品的好处很难衡量。B端产品的AB测试和小流量实验实现起来非常昂贵，往往连实现都做不到，难以准确比较和衡量项目效益。
03 如何衡量基础类项目的收益
1. 考核交付质量和完成时间
在B端产品项目中，基建项目必然会占一定的比例，这是由B端产品的性质决定的。作为一个复杂的系统，B端产品必须是各种类型软件功能的组合，如权限管理和数据管理。这种对业务没有明显价值和效益，但对软件系统非常需要的功能，属于基础设施功能。
对于此类项目：只需检查交付质量和时间。交货质量取决于在线生产事故的数量/总需求。
交付时间可以参考行业内类似公司的类似系统的建设时间。
2. 对于中台建设项目，考核系统接入量以及人力节约
中间站的目的是抽象和构建可重用的软件系统或模块，例如，将各种业务系统所需的短信中心抽象成基本服务，供多个系统使用。
因此，中期产品的一个非常重要的目标是避免重复车轮制造的问题，因此我们可以通过它访问的客户数量来估计R&D人工成本的节约。
04 如何衡量运维类项目的收益
1. 考核交付质量和时间
基本项目。
2. 考核业务满意度
NPS的方法可以借鉴，但这里的用户是业务方。
05 最后的思考
B端产品的效益评估确实很难，但我们还是要尽力对项目进行评估和分析，否则就没有不断优化迭代决策的基础，思考如何衡量项目效益的过程本身就是对需求和项目进行更深层次分析和论证的过程。如果你不能衡量一件事，那么你必须仔细考虑你是否应该做它。
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