从初学小白到几年后的运营经理，作者结合自己的经历，展现了一个运营者的成长思维和成长经历。
运营和市场有什么区别？品牌呢？如何和产品经理愉快地玩耍？从小白到经理需要什么样的思维转变？本文分享了四年成长过程中的一些思考，希望对一些人有所帮助。(仅限经验讨论)
问题1：运营的“差异化”=价值增值
在组织架构上，有属于市场部的运营，有属于产品部的运营，也有老板(运营驱动)的运营，那么运营的“核心差异化”是什么呢？我自己的理解是：
运营在以利润为最终结果的同时，更注重“利润和增值”。
比如在品牌增值方面，我们通过打造粉丝效应或口碑效应，推广和留住用户，实现品牌价值的实现，让企业更抗风险，实现产品迭代的长期盈利，最终实现“品牌增值”。
在“产品增值”方面，产品发布时，产品的固定价值已经存在，而运营则让产品更贴近用户的使用习惯。通过满足用户的需求，提供更多的期待，可以增加产品的利润点，延长产品的生命周期，实现“产品增值”。
综上所述，其实运营的“差异化”在于“价值增值”！通过激发和满足更多用户的期待，让我们的产品“更好用”，让我们的品牌“更出名”，最终让市场赚“更多钱”！
此外，我总结了互联网产品生命周期中的增值阶段，如下图所示：
请注意，有些小伙伴过度追求活跃和留存，忽视转化，不断提高用户的期望(期望的提高需要一个精心设计的过程)，看似活跃，但高期望带来的转化率很低。
问题举例
1. 对于引导或创造用户期望
以极光推送为例，用户的基本期待是推送功能。但除此之外，我提供数据服务让推送更精准，产生了额外的期待，数据服务成为了增值点。然后，从数据服务中导出准确的广告服务，这产生了额外的期望和利润点)。
2. 对于期望控制
比如我以前的公司为了吸引客户，只要充值就打9.6%的折扣，但是利润极低，改成了9.8%，导致大量用户流失，最后只维持了9.6%的折扣。这告诉我们，所有给予用户的期望都应该有一个成长的过程，才能产生足够的价值。一次将期望值提高到你的底线会减少操作和获利的空间。
问题2：产品经理“贼难沟通”，是因为缺少了4种技巧！
产品经理，负责一些运营(包括我！)像恶魔一样存在，每次我们讨论自己的需求时，都希望“抽筋，剥骨”。原因是因为思维方式和技巧不同。
对于产品经理来说，每一个需求都要考虑开发后的影响或者开发成本导致的产品进度的延迟。他们考虑产品的稳定性和合理性。运营，在产品优化中，以解决用户需求为导向，往往没有充分考虑优化产品的风险点，最终导致分析双方的沟通。事实上，以下四点就能解决问题：
第1点，拥有产品思维
提出需求时，请明确列出优化给产品带来的好处，并尽可能考虑产品的风险点，以对比为补充进行简单的风险评估。请让产品觉得你在迭代考虑整个产品，沟通会容易很多。
第2点，结果说话
不管是产品还是运营，最终还是要用数据说话。无论是问卷调查还是过往数据推测，都要有数据。如果没有足够的数据？然后，请让团队多次确认需求(最好是签字)，让产品经理知道这个需求是反复确认的，然后要求产品做局部优化、灰度测试，然后完成优化。
第3点，功劳回馈
经营成果离不开产品，请把部分功劳还给产品。在重新制作和上报的时候，把功劳归于产品，对产品的需求才会有好的结果。还有，及时反馈带有赞美的产品，这样别人会很乐意和你合作。
第4点，信任培养
不要有“用了就找人”的坏习惯，多动动腿，多和产品交流，见面就打招呼。另外，产品经常会提到一些用户认为的需求，所以要认真考虑，及时引入有效需求，虚心倾听无效需求，然后委婉反驳结果。尊重产品意见是培养信任的基础。
记住，运营不能有“我只提需求，产品负责实现”的思维，首先导致沟通障碍。第二，产品效果往往达不到你的预期。
方法实际效果
遵循以上四点，产品虽然服务于市场、客服、运营三个部门，但大部分产品只会主动来找我讨论需求(我也是跑得最多的公司)。对于很多暂时的需求，产品都是以我为主。当然，产品也给我提供了很多有效的建议。换位思考，每个部门都有KPI压力，需要别人付出额外的劳动，所以需要自己管理好关系。
问题3：从小白到经理，需要2次思维“大变身”！
1. 小白阶段，思维塑造有3个关键词：执行力，流程化，学习频率。
在这个时期，我们应该把重点放在培养专业素质和提高执行能力上，以便有更多的时间去思考和学习。包括：严谨的工作态度(2-3次检查的习惯)、优先安排和时间管理(先处理哪些问题)、有效沟通(部门内、部门间沟通)。
操作上要培养面向过程的思维(学会写SOP)，学会如何分析用户行为过程中的问题，充分理解业务流程，最后提高学习频率，不断丰富自己的思维。
2. 主管阶段，思维要从执行者，逐步的转变为思考者和结果承担者。其中也提炼3个关思维：体系化、结果化、产品化。
现阶段要跳出用“点”工作的模式，开始学会用“线”解决问题，这叫体系化。思考不局限于你自己的模块，开始思考我的模块如何能为整个运营系统取得更好的效果以及系统优化的可能性。同时，尝试为你所工作的模块搭建一个小系统，以提高效率。
此外，我们应该开始尝试通过产品优化来批量解决问题，而不仅仅是依靠人力。如何根据需求合理优化产品是现阶段的必要思考。同时，你要以结果为导向开始工作，而不仅仅是执行，学会分析KPI制定的目的，学会重复KPI，努力为自己制定KPI。
3. 经理阶段，思维又要开始往全盘布局和团队管理转变。其中有2个关思维：全栈式运营和KPI管理。
现阶段我基本没有参与实施工作，我的经验主要集中在运营体系的完善上。要开始对整个运营体系进行重组，布局核心运营点，调整运营人员结构，跟踪数据，按照公司的计划不断调整运营体系，做到最好的效果。于是，你开始从全栈的角度看操作，成为一个导演，掌控整个操作系统。
最重要的是，你开始管理部门，独立制定KPI，对整个部门的绩效负责。从那以后，主任和老板只想要结果，所有的问题都必须由你来承担。你是系主任。要开始追求结果和进步，监督和激励部门员工的产出。要学会制定各种阶段性计划，开始培养核心团队，开始学习如何高效管理。
非常重要的提醒：
管理中有一个“猴子效应”，就是员工遇到问题，让你去解决，你花很多时间去解决，他们很依赖你。最后，整个部门的产出取决于你。相当于，是员工养的猴子，都交给领导养。猴子多了，自己养的猴子也养不好。所以管理层要记住不要过多参与执行，学会督促员工产生结果。
4. 总监阶段，更多的是思考战略布局和为部门争取更多的资源。
在这个阶段，我只能根据我的观察来判断。我认为，一个好的董事应该能够制定一个战略方向，交给后面的管理者进行拆分，最终实现整个运营结果的输出。同时，总监要尽可能为经理争取更多的资源，维护部门利益。
结束语
最后，改编一句歌词：
“我不能说这一路走来有多难。我很高兴我的心很清楚，因为我很在乎，我痴迷于这段旅程。”
运营有很多艰辛，需要很多反思，但既然喜欢，就要不断成长。当你回头看时，你走过的路已经变得平坦。
还有很多问题，因为篇幅有限，以后再和大家分享。朋友的一些反馈文章不够深入，缺乏案例。其实我之前的大部分文章都是想谈一些工作经验，而不是讨论专业知识。未来我打算深入研究团队管理、KPI制定、激励制度，到时候我会做深入分析。请原谅我。
本文最初由@运营大头发布，大家都是产品经理。未经允许禁止转载。
图来自Unsplash，基于CC0协议。
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