增长杠杆可以赋予产品以自身无法实现的触达用户的能力，是稀缺的优势资源。杠杆越强，接触用户的能力越强。增长杠杆是产品能否突破瓶颈，实现大增长的关键。
通过《产品核心工作方法：如何找到推动产品增长的需求点》和《产品增长的万能等式：用户量=用户动机/行动成本》这两个内容，从增长方程和用户动机的数据出发，详细介绍了促进产品增长的方法。
这些方法都是从数据和用户的角度去思考如何做好产品才能获得增长。但是，做好产品只是基础，要想取得巨大的增长突破，必须找到增长杠杆。
微信的产品做得不错，但假设2011年，QQ的好友关系直接指向了陌陌，微信还会有现在的地位吗？QQ友情是成长的杠杆。
增长杠杆能赋予了产品自身无法实现的触达用户能力，是一种稀缺性优势资源。杠杆越强，触达用户能力越强。增长杠杆是产品能否突破瓶颈，取得极大增长的关键。,因此，增长杠杆决定了产品的天花板。
我们可以利用的成长杠杆主要包括行业红利、与竞争产品相比的优势资源、专业积累，这些都与外部的发展环境、内部企业、项目团队本身相对应。
第1类增长杠杆：行业红利
产业或大平台发展带动的增长效应也叫风口。
站在风口，猪能飞。重点是描述风口带来的巨大增长杠杆，不是说产品本身可以忽略。产品是前面的，增长杠杆是后面的零。
曾鸣教授的个人发展理论也与行业红利有关。
假设2000年，同一个班毕业的学生，个人能力和学历都一样，选择去传统稳定的报业或者新兴的互联网公司。到现在，无论是职位还是收入都会有很大的不同。
当一个经济开始衰退，无数的人和资源开始逃离。一个经济在向上发展的时候，无数的人和资源涌入推动，产生的能量远远大于个人和某些组织。
很多勇于开拓新领域的人，都希望用行业红利的增长杠杆来推动自己的发展。
瑞信咖啡的故事一直强调中国咖啡市场的增长率，希望资本市场相信它是在一个有行业红利的市场中发展。
除了大产业的发展，也会有红利，大平台本身的发展也是如此。比如在微信的发展中，微信官方账号、朋友圈、小程序都有过红利期，推动各行业产品的发展。所以现在微信的任何动作都备受关注。
我们怎么把行业红利，转化为产品的增长杠杆呢？
首先，判断这个新事物是否真的有红利。行业红利的出现是社会持续进步的体现。用户需求满足模式的持续改进和变化带来的变革机遇。行业红利=新方法的价值-旧方法的价值-引入的问题。所以，有红利的东西，一定要在某一方面大大提高效率，给用户提供不可放弃的价值，引入的问题可以接受。
电商大大提高了购物的便利性，但也是一个下单前看不到实物的问题，但这个问题在大多数场景下都是可以接受的。因此，电子商务有很大的发展红利。
第二，判断是否可行。比如电动车的出现虽然省去了加油的麻烦，车内的各种操作也智能化、环保化，但引入的问题是电池寿命短，充电时间相比加油过长。这是车主极其关心的问题，所以如果能对未来进行判断，并且电池寿命和充电与燃油车没有区别的话，电动汽车将会有很大的发展红利。
AI的愿景也很美好，但可行性还在探索中，所以奖金也不确定。
如果奖金可用且可行。最后，思考如何与我们的产品业务相结合。红利杠杆注定是一个敢于做第一，愿意学习和拥抱未知新事物的产品经理。
如果传统报业在互联网之初就开始拥抱互联网，可能会成为大门户之一。但是犹豫，犹豫，最后错过机会。
我有一个朋友在剑桥读书，很漂亮。在米托秀秀开始做米托社区的时候，她在剑桥随意发了几张美照，米托在社区宣传的开屏就用了她的照片，结果她的米托账号立马就增加了8万多粉丝。
如果她想吸引这么多真正的粉丝，需要很长时间来操作内容，甚至是付费推广等。但米托只把她和推广社区结合过一次，而且是这样做的。这就是红利增长杠杆的巨大能量。
第2类增长杠杆：可以获得相对竞品的优势资源
企业越大，能够获得的比较优势资源就越多，比如可以导入的现有用户群体、强大的资金流、独特的资源等等。
但是资源的优势是相对的，所以竞争产品在产品开发之初越弱，赢得舞台的可能性就越大。总之就是集中优势资源，淘汰最弱的对手。建立革命根据地后，我们将逐步扩大我们的领土。
腾讯将这种增长杠杆运用到了极致，帮助微信、QQ空间、游戏、视频等业务实现了突破性增长。
用户导入，可以让产品实现陡线增长。滴剂就是这样燃烧的。如果mobike和ofo合并，结果可能不止如此。但是当双方都有充裕的资金时，烧钱只是一种浪费。比如支付宝、微信支付。
比如产品服务没有明显的差异性时，如果有足够的资金优势，甚至可以烧出领域的垄断地位。新浪运营媒体和明星资源多年，帮助微博迅速成为用户眼中的焦点。
要利用资源的增长杠杆，需要关注公司相对于潜在竞争对手的绝对资源优势。然后说服老板，获得相应的资源。
有个电商APP叫花海仓，是我五年前加入Vipshop时策划推出的一个新项目。当时公司想让我们做一个电商生意，价格9元9个邮费，针对楚楚街。在查看了Vipshop的供应链资源后，我们发现这样的低价商品比楚楚街少，价格也没有原来便宜，补贴和用户导入的模式难以为继。
如果Vipshop的资本和用户比于楚楚街有10倍以上的碾压优势，可以通过大规模的补贴和用户引进烧死它。但资本和用户的弱优势不足以作为产品的增长杠杆。
而且，业务本身的价值很难证明值得燃烧大量资金来获得领先地位。
最后我们选择了转向不同的方向，做断码尾货的电商业务。Vipshop本身就有大量的破码尾货要处理，价格也极其便宜。当时上线后，口号是安踏的价格，耐克的鞋。
上线后，销售额一路上涨，没有任何补贴。当时我选择了对标竹初街的另一个业务，叫准时采购，最后合并到了华海场。
其实华海昌并没有比准时制采购做得更好，只是我们在判断优势资源时做出了不同的选择，决定了最终的结果。
当时我们最大的困难是如何说服公司把断尾货资源交给华海昌。这涉及到各方复杂繁琐的谈判，考验着产品经理的项目推广能力。后面会介绍产品经理如何培养强大的项目推广能力，这里就不展开了。幸运的是，我们最终获得了资源增长最重要的杠杆，即断码和尾货。
相对于庞大的未来构想和复杂的产品设计，争抢优势资源的逻辑太简单了，无法提及，但很多产品经理却只是视而不见，充耳不闻，任由资源白白浪费。
第3类增长杠杆：专业积累，跟时间做朋友
就是考个更好的专业。做得比竞争产品更好是增长的关键。如果我们没有行业红利和独特的资源，就应该更加专业，往正确的方向积累足够多。
UC浏览器和今日头条都是通过专业积累最终占据市场主导地位的典型案例。
Opera是最早的移动浏览器公司，但GO浏览器在国内市场处于领先地位。与这些浏览器相比，UC并没有独特的行业红利和各种资源优势。但最终只有UC浏览器能和QQ浏览器抗衡。
核心是持续的专业积累。UC发起的中间件服务帮助用户以更少的流量更快地浏览计算机网站。当时电脑网站还是主流，也是当时国内唯一敢开发浏览器内核的公司。
结合浏览器专业的R&D技术和对用户需求的深入了解，UC浏览器的功能和性能在行业内绝对领先一段时间，最终被阿里高价收购。
如何提高产品和服务的专业性，做得更好？
前两个内容是介绍如何在正确的方向上进行有效的优化和改进，逐步提升产品和服务的专业优势。感兴趣的学生可以搜索信息。
最后小结
以上三种增长杠杆可以叠加在一起，形成更强的增长杠杆效应。实现早期增长的方式有很多，但要想突破增长瓶颈，实现更大的数据提升，就必须从行业中付出红利。资源的相对优势、专业的积累这三个方面找到我们产品可以依靠的增长杠杆。
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图来自Unsplash，基于CC0协议。
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